Skarbnica wiedzy studentów

daria

ja mam tylko tyle:

Integracja logistyczna to tworzenie całości z wzajemnie uzupełniających się części, ściśle współpracujących ze sobą w ramach funkcji i celu; to zintegrowany proces obejmujący przepływ wszystkich strumieni rzeczowych (przedmiotów) łańcucha logistycznego. Integracja w tym przypadku odbywa się przez wykorzystywanie wspólnych źródeł zaopatrywania, magazynowania, transportowania itp., jak również przez strumienie informacji i kapitału

JustysM

W dodanym na początku postu opracowaniu pytania 19 (rachunek kosztów i rodzaje kalkulacji) brakuje części na temat kalkulacji.
Więc wrzucam Wesoly

KALKULACJA DOLICZENIOWA:
Stosowana w produkcji złożonej, gdzie produkty składają się z wielu części i przechodzą przez złożone procesy w wielu wydziałach. Podstawową zasadą tej metody jest grupowanie kosztów rodzajowych na bezpośrednie i pośrednie (stosuje się rachunek kosztów pełnych).

Rodzaje kalkulacji doliczeniowej
 Zleceniowa – szeroki asortyment produktów, większość prac jest niepowtarzalna. Dla każdego zlecenia produkcyjnego ustala się koszty bezpośrednie, natomiast koszty pośrednie rozlicza się za pomocą odpowiedniego klucza podziałowego.
 Asortymentowa (okresowa, remanentowa) - produkcja masowa lub wielkoseryjna, przedmiotem kalkulacji staje się konkretny asortyment produkowanych wyrobów. Koszty kalkuluje się w sposób analityczny bezpośrednio na produkowany wyrób, koszty pośrednie zaś na koniec okresu dolicza się na podstawie kluczy rozliczeniowych.
Ustalenie w ramach asortymentu kosztu jednostkowego wyrobu dokonywane jest za pomocą kalkulacji podziałowej.

KALKULACJA PODZIAŁOWA:
Stosowana w przypadku produkcji prostej, gdy wyroby są wytwarzane na ogół w jednym nieprzerywalnym cyklu produkcyjnym.

Rodzaje kalkulacji podziałowej:
a) Kalkulacja podziałowa prosta - jednostkowy koszt ustala się w niej poprzez podzielenie sumy kosztów poniesionych w danym okresie przez liczbę wyprodukowanych wyrobów.
b) Kalkulacja podziałowa prosta z nie zakończoną produkcją – dodatkowo występuje remanent produkcji w toku; w takim przypadku produkcję nie zakończoną przelicza się na umowną ilość produktów gotowych
c) Kalkulacja podziałowa ze współczynnikami - stosowana jest w jednostkach, które produkują masowo różne wyroby, stosując taki sam surowiec lub technologię. Wytworzone produkty na podstawie współczynników przeliczeniowych sprowadza się do wspólnego mianownika, ustalając w ten sposób ilość wytworzonych jednostek umownych.
d) Kalkulacja podziałowa procesowa (fazowa) - ma zastosowanie głównie w przypadku produkcji wieloseryjnych lub masowych, przechodzącej przez szereg następujących po sobie faz procesów produkcyjnych; koszty materiałów i koszty przerobu obejmuje się oddzielnie; Koszty materiałów ujmuje się bezpośrednio na karcie kalkulacyjnej wyrobu, a koszty przerobu gromadzi się według poszczególnych procesów.

Opracowywałam oczywiście na podstawie internetów, więc mam nadzieję że jest dobrze. Musi być dobrze, mam Kujawską w komisji Jezyk

JustysM

Dorzucam jeszcze parę pytań, których tu nie ma:

2) 2. Przedstaw metody analizy strategicznej

ANALIZA STRATEGICZNA:
Zbiór działań, które diagnozują organizację i jej otoczenie w sposób powodujący sformułowanie odpowiedniej strategii oraz zbudowanie i realizację określonego planu strategicznego.
Analiza strategiczna obejmuje analizę otoczenia bliższego i dalszego, a także samego przedsiębiorstwa.

Cele analizy strategicznej:
Diagnoza stanu makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego oraz prognozowanie zmian, analiza oczekiwań oraz wpływu poszczególnych interesariuszy, ocena konkurencyjności zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa, identyfikacja kluczowych kompetencji, ocena zdolności strategicznej firmy.

Makrootoczenie:
Ekonomiczne
Technologiczne
Społeczne
Demograficzne
Polityczno-prawne
Międzynarodowe
Mikrootoczenie
Klienci
Konkurenci
Dostawcy
Regulatorzy rynku
Sojusznicy strategiczni
…

METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ:
o ANALIZA TRENDÓW
o METODA DELFICKA
o ANALIZA LUKI STRATEGICZNEJ
o METODY SCENARIUSZOWE
o ANALIZA 5 SIŁ PORTERA
o PUNKTOWA OCENA ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA
o MAPA GRUP STRATEGICZNYCH
o ANALIZA SWOT
o KRZYWA DOŚWIADCZEŃ
o METODY PORTFELOWE
o CYKL ŻYCIA PRODUKTU I TECHNOLOGII
o ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU
o ANALIZA ŁAŃCUCHA WARTOŚCI
ANALIZA TRENDÓW (EKSTRAPOLACJA TRENDÓW)
Badanie dotychczasowych trendów w otoczeniu i przekładanie ich na przyszłe działania przedsiębiorstwa.

METODA DELFICKA
Do celów prognozowania przyszłości wykorzystuje się opinie ekspertów. Horyzont czasowy przyjęto na 50 lat.
Seria starannie przygotowanych pytań ujmowanych w formie ankiet, kilkakrotnie powtarzanych, wymagających odpowiedzi ujętych w liczbach.

ANALIZA LUKI STRATEGICZNEJ
Badanie poziomu dostosowania istniejącej strategii i sposobów działania przedsiębiorstwa do wymogów otoczenia i prognozowanych zmian w otoczeniu.
Luka może występować w trzech znaczeniach:
>> rozbieżność między oczekiwaniami praktyków na naukowe rozwiązania problemów a tym, co oferuje teoria;
>> niedostosowanie metod analizy i usprawniania organizacji do rzeczywistych potrzeb;
>> rozbieżność miedzy tempem wdrażania innowacji w momencie, gdy innowacje organizacyjne nie nadążają za technicznymi.

Trzy rodzaje luki:
 Zgodność – kierunki obu trendów są zbliżone;
 Luka niedoboru – trend w przedsiębiorstwie wzrasta wolniej niż w otoczeniu;
 Luka nadmiaru – trend w przedsiębiorstwie wzrasta szybciej niż trend w otoczeniu.

METODY SCENARIUSZOWE
Tworzenie scenariuszy działania przedsiębiorstwa na wypadek nagłych, niespodziewanych (nieciągłych) zmian w czynnikach wpływających na działalność przedsiębiorstwa. Nie służą prognozowaniu przyszłości, lecz planowaniu działalności w warunkach zmiennego otoczenia.

Konstruowanie scenariuszy obejmuje m. in.: badanie czynników kształtujących zjawiska w otoczeniu, ustalenie możliwych dróg ich rozwoju; ustalenie wskaźników krytycznych oraz opracowanie i zinterpretowanie wybranych scenariuszy (planów postępowania w danej, możliwej lecz hipotetycznej sytuacji).

Można podzielić je na cztery grupy:
 Scenariusze możliwych zdarzeń – tworzenie list ważnych z punktu widzenia organizacji wydarzeń, które mogą nastąpić w przyszłości;
 Scenariusze symulacyjne – dokonywanie wyprzedzającej oceny poszczególnych wyborów strategicznych organizacji zależnie od oddziaływań otoczenia;
 Scenariusze stanów otoczenia – mają charakter jakościowy; oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów w otoczeniu oraz szacowania prawdopodobieństwa ich wystąpienia dokonuje się na podstawie wiedzy twórcy scenariusza.
 Scenariusze procesów w otoczeniu – dają uogólniony obraz otoczenia, określają wpływ poszczególnych procesów na organizację, pokazują szanse i zagrożenia oraz ewentualne niespodzianki.

ANALIZA 5 SIŁ PORTERA (5 CZYNNIKOWA)
Jakościowa analiza sektora poprzez zbadanie pięciu czynników kształtujących jego atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów.
Sektor – część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku.

Te czynniki to:
 Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora
 Siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich wpływu na przedsiębiorstwa sektora
 Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora
 Groźba pojawienia się nowych konkurentów
 Groźba pojawienia się nowych substytutów

PUNKTOWA OCENA ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA
Ilościowa metoda analizy sektora; bardziej precyzyjna niż metoda 5 sił Portera, ale mniej szczegółowa.
Metoda ta pozwala ocenić opłacalność wejścia do sektora (lub wyjścia z sektora) i ułatwia opracowanie odpowiedniej strategii. Umożliwia porównanie ze sobą kilku sektorów.
Opiera się na stworzeniu listy kryteriów różnicujących sektory i stopień ich atrakcyjności (wagi poszczególnych kryteriów). Kryteria te dotyczą zazwyczaj aspektów rynkowych, finansowych oraz techniczno-organizacyjnych.
Przypisując poszczególnym sektorom odpowiednie oceny, można porównać je ze sobą względem danych kryteriów, bądź też ogólnie (po zsumowaniu ocen).
MAPA GRUP STRATEGICZNYCH
Graficzna prezentacja sytuacji konkurencyjnej w sektorze, oparta na porównaniu firm pod kątem dwóch (najlepiej niepowiązanych) kryteriów.
Grupa strategiczna – rywalizujące ze sobą firmy, mające podobne podejście do prowadzenia walki konkurencyjnej na rynku (podobne produkty, klienci, ceny, podobna dystrybucja i reklama).
Nierzadko odmienność poszczególnych grup jest tak duża, że warto poddać każdą z nich osobnej analizie.
W przestrzeni graficznej można wyróżnić obszary o większej lub mniejszej atrakcyjności oraz tzw. obszar korzyści konkurencyjnych (takie zestawienie, które daje najwięcej korzyści, np. najwyższa jakość, najszybszy czas dostawy).

Bariery mobilności wewnątrzsektorowej – utrudnienia w przejściu między grupami:
 Symetryczne – oznaczają, że przejście między grupami jest tylko kwestią nakładów poniesionych na rozwinięcie danej umiejętności lub zasobów.
 Asymetryczne – nie wystarczy zwiększenie inwestycji, konieczne jest nabycie pewnych specyficznych umiejętności, zezwolenia, kontakty, itp.

ANALIZA SWOT
Metoda identyfikacji słabych i mocnych stron organizacji oraz badania szans i zagrożeń wynikających ze zmian w otoczeniu. Bada zależność między czynnikami zewnętrznymi i wewnętrznymi oraz oferuje cztery normatywne strategie działania:
 strategię agresywną (maxi - maxi; silne strony i szanse);
 strategię konserwatywną (maxi - mini; silne strony i zagrożenia);
 strategię konkurencyjną (mini - maxi; słabe strony i szanse);
 strategię defensywną (mini - mini; słabe strony i zagrożenia).

KRZYWA DOŚWIADCZEŃ
Efekt doświadczeń – spadek kosztu jednostkowego wraz ze wzrostem produkcji; jest efektem:
 ekonomii skali – wzrost produkcji powoduje rozłożenie kosztów stałych na większą ilość wyrobów, powoduje lepsze wykorzystanie zasobów;
 efektu specjalizacji i uczenia się, produkcja na większą skalę prowadzi do zwiększenia wydajności pracy;
 efektu innowacji oraz substytucji kapitału i pracy – gromadzenie doświadczeń pozwala na wprowadzenie modyfikacji wyrobu albo procesu organizacji pracy.

Przydatność krzywej doświadczeń w zarządzaniu strategicznym opiera się na tym, że pozwala na porównanie sytuacji kosztowej przedsiębiorstw sektora oraz informuje o ekonomicznej barierze wejścia do sektora.

METODY PORTFELOWE
Sposób analizy i oceny możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa, przy czym jest ono postrzegane jest jako „portfel” wytwarzanych przez nie wyrobów, usług czy stosowanych technologii.
Wyodrębnienie produktów, grup produktów lub technologii, ich ilościowa charakterystyka oraz przedstawienie ich w graficznej formie macierzy.

>> MACIERZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP) CZASEM GROWTH-SHARE MATRIX
Ta metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa i określenie jego pozycji strategicznej.
Macierz skonstruowana jest na podstawie dwóch zmiennych: stopy wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku badanego produktu/grupy produktów. Analizę przeprowadza się dla poszczególnych produktów wytwarzanych przez firmę.

W wyniku stworzenia macierzy przyporządkowuje się poszczególne produkty/usługi do czterech obszarów:
 Gwiazdy - tzw. produkty przebojowe, mają duży udział w szybko rozwijającym się rynku w przodujących sektorach. Mogą one przynieść organizacji wysokie dochody, ale należy w nie inwestować w warunkach wysokiej dynamiki otoczenia.
 Dojne krowy - mają wysoki udział w wolno rozwijającym się rynku. Przynoszą przedsiębiorstwu nadwyżkę dochodu, mogą więc finansować inwestycje, pozostałe wyroby, czy być źródłem dofinansowania rozwijających się gwiazd.
 Znaki zapytania - inaczej dylematy, są to produkty deficytowe, charakteryzują się niskim udziałem w szybko rozwijającym się rynku. Są to produkty, których możliwości są trudne do określenia, przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody, jednak w dłuższej perspektywie jeżeli zostaną doinwestowane, mogą stać się gwiazdami.
 Psy - inaczej kule u nogi, produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju. Są rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni nasycony danym rodzajem usług. Należy rozważyć możliwość wycofania się z danego sektora rynku.

>> MACIERZ MCKINSEYA (MACIERZ ATRAKCYJNOŚCI PRODUKTU/RYNKU)
Dziewięciopolowa macierz analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa zbudowana na podstawie dwóch zmiennych:
- atrakcyjności przemysłu mierzonej w długim okresie;
- pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, służącej do pomiaru pozycji firmy.
Generalnym założeniem tej metody jest stwierdzenie, iż firma powinna działać w sektorze o wysokiej atrakcyjności/perspektywistycznym oraz likwidować swoją atrakcyjność w sektorach mniej akt akcyjnych. Zakłada ona również, że firma powinna skupiać się na inwestowaniu w produkty o silnej pozycji konkurencyjnej.

CYKL ŻYCIA PRODUKTU I TECHNOLOGII
Narzędzie analityczne pozwalające na zbadanie wieku rynkowego każdego produktu lub każdej stosowanej w nim technologii i w konsekwencji na racjonalne zaplanowanie portfela produkcji oraz kosztów związanych z wprowadzeniem i kreowaniem nowych wyrobów i technologii.

Fazy cyklu życia:
 Wprowadzenie produktu na rynek;
 Wzrost sprzedaży produktu;
 Dojrzałość i nasycenie rynku;
 Spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku.

ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU
Analiza zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa za pomocą listy kluczowych czynników sukcesu. Metoda ta opiera się na regule "80 - 20" (zaledwie 20% zdarzeń decyduje o 80% efektów).
Analiza ta wskazuje firmie, jakie czynniki są dla niej kluczowe oraz jak one na nią oddziałują, jaka jest ich siła oraz jaki jest ich horyzont czasowy. Rezultatem tej metody powinno być wskazanie, jaka konfiguracja KCS będzie budować przewagę konkurencyjną i doprowadzi przedsiębiorstwo do sukcesu.

Kluczowe czynniki sukcesu – kryteria uważane za najważniejsze, decydujące o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa, wykorzystywane do budowy możliwie trwałej przewagi konkurencyjnej.

Konieczne jest skonstruowanie odpowiedniej listy charakterystycznej dla danego sektora. Powinna zawierać takie grupy czynników, jak:
1) Pozycja na rynku
2) Pozycja w dziedzinie kosztów
3) Wizerunek firmy i jej obecność na rynku
4) Umiejętności techniczne i poziom technologii
5) Rentowność i potencjał finansowy
6) Poziom organizacji i zarządzania

ANALIZA ŁAŃCUCHA WARTOŚCI
Ścieżka ekonomiczna obrazuje drogę, jaką przebywają surowce i materiały, zanim dotrą do ostatecznego nabywcy:
Dostawcy >> Przedsiębiorstwo >> Dystrybutorzy >> Nabywcy
Określając, w jakiej części każdy z elementów ścieżki uczestniczy w tworzeniu i podziale wartości dodanej, można ocenić ekonomiczny sens wchodzenia do sektora i pozostawania w nim.
Każde przedsiębiorstwo tworzy również wewnętrzny łańcuch wartości, przedstawiający sekwencję (fazy) działań.
Efektywność wewnętrznego łańcucha wartości można poprawić przez:
 Optymalizację poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa;
 Lepszą koordynację funkcji podstawowych oraz pomocniczych;
 Poprawę koordynacji zewnętrznej, lepsze powiązanie z łańcuchami wartości swoich dostawców, odbiorców, itp.

17) Wskaźniki służące ocenie sprawności

Sprawność - efektywność firmy w wykorzystywaniu swoich zasobów.

ZARZĄDZANIE ZAPASAMI
(!) Wskaźniki zależne od rodzaju przedsiębiorstwa i charakteru jego działalności.

ROTACJA ZAPASÓW:
Ile razy w ciągu roku następuje odnowienie zapasów.
ROTACJA ZAPASóW= (PRZYCHODY ZE SPRZEDAżY)/(ŚREDNI STAN ZAPASóW)
CYKL ZAPASÓW:
Co ile dni odnawia się stan zapasów zapewniający daną sprzedaż.
CYKL ZAPASóW= (ŚREDNI STAN ZAPASóW)/(PRZYCHODY ZE SPRZEDAżY)

ZARZĄDZANIE ZOBOWIĄZANIAMI
ROTACJA ZOBOWIĄZAŃ KRÓTKOTERMINOWYCH:
Ile razy (średnio) w ciągu roku przedsiębiorstwo spłaca swoje zobowiązania krótkoterminowe.
Rotacja zob.krótkoterminowych= (koszt sprzedanych produktów)/(zobowiązania krótkoterminowe)

OKRES SPŁATY ZOBOWIĄZAŃ KRÓTKOTERMINOWYCH
Średni okres spłaty (w dniach) przez firmę swoich zobowiązań krótkoterminowych.
Okres spłaty zob.krótkoterminowych= (zobowiązania krótkoterminowe)/(koszty sprzedanych produktów)

ZARZĄDZANIE NALEŻNOŚCIAMI
ROTACJA NALEŻNOŚCI KRÓTKOTERMINOWYCH
Ile razy w roku (średnio) przedsiębiorstwo ściąga należności krótkoterminowe.
Rotacja należności krótkoterminowych= (przychody ze sprzedaży)/(należności krótkoterminowe)

OKRES ŚCIĄGANIA NALEŻNOŚCI KRÓTKOTERMINOWYCH
Określa, co ile dni (średnio) firma ściąga swoje należności krótkoterminowe.
Okres ściągania należności krótkoterm.= (należności krótkoterminowe)/(przychody ze sprzedaży)

1

Metody analizy płynności przedsiębiorstwa

PŁYNNOŚĆ:
Zdolność firmy do wywiązywania się z krótkoterminowych zobowiązań.

WSKAŹNIKI SŁUŻĄCE DO OCENY PŁYNNOŚCI FINANSOWEJ:

PŁYNNOŚĆ BIEŻĄCA
Stosunek aktywów obrotowych do zobowiązań krótkoterminowych,
Bada stopień pokrycia zobowiązań krótkoterminowych aktywami obrotowymi;
Powinna mieścić się w granicach od 1,3 do 2,5 (poniżej - sytuacja negatywna i niebezpieczna, świadczy o braku płynności; powyżej – nadpłynność, niegospodarność).

PŁYNNOŚĆ SZYBKA
Stosunek różnicy aktywów obrotowych i zapasów do zobowiązań krótkoterminowych,
Bada stopień pokrycia zobowiązań krótkoterminowych aktywami obrotowymi o dużym stopniu płynności;
Powinna zawierać się w przedziale od 1,0 do 1,5.

PŁYNNOŚĆ GOTÓWKOWA
Stosunek różnicy aktywów obrotowych i zapasów i należności krótkoterminowych do zobowiązań krótkoterminowych
Bada stopień pokrycia zobowiązań krótkoterminowych środkami pieniężnymi i krótkoterminowymi papierami wartościowymi.

45) Etapy i zasady zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji (tego pytania nie jestem pewna!)

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI (ZZL)
Działania organizacji związane z pozyskiwaniem, rozwojem i utrzymaniem efektywnie działającej siły roboczej. Nacisk w ZZL jest kładziony nie tylko na realizację zadań zleconych pracownikom, ale również na komunikację z pracownikami, ich utożsamianie się z organizacją, jak również pozyskiwanie i motywowanie ludzi.
W ZZL ludzie traktowani są w firmie jako aktywa, jako niepowtarzalne i specyficzne zasoby strategiczne.

ETAPY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI:
1) Planowanie zatrudnienia i zarządzania zasobami ludzkimi - analiza potrzeb i braków kadrowych w organizacji. Braki te mogą dotyczyć ilości pracowników lub potrzebnych kwalifikacji.
2) Rekrutacja kandydatów - znalezienie wystarczającej liczby kandydatów, spośród których można będzie dokonać selekcji;
3) Selekcja - redukcja liczby kandydatów i wybór najlepszego pod względem kwalifikacji, doświadczenia i innych wymaganych cech.
Możliwe jest prowadzenie selekcji pozytywnej (wybór najlepszych) lub negatywnej (odrzucanie najgorszych).
W procesie selekcji można wykorzystać np. analizę dokumentów, wywiad, test selekcyjny, test psychologiczny, test wiedzy, test umiejętności, itp.
4) Wprowadzenie do pracy i strukturyzacja ról - projektuje się je tak aby ułatwić przyjętym kandydatom dostosowanie się do organizacji i zapoznanie się z nią. Nowo przyjętych przedstawia się ich kolegom, zapoznaje z obowiązkami, informuje się o zasadach postępowania i celach w organizacji.
5) Doskonalenie pracowników (szkolenia) - uświadomienie pracownikom postępów, jakie robią (np. poprzez zadawanie pytań). Kontrolowanie oraz delegowanie odpowiedzialności (aby pracownik był w pełni świadom wagi sytuacji, jakiej przyjdzie mu sprostać oraz pozycji w przedsiębiorstwie, jaką zajmuje).
Dzięki szkoleniom, poprawianiu umiejętności pracowników, manager zapewni swojej firmie fachową kadrę dobrze wyszkolonych pracowników,
a przez to zwiększy efektywność i wydajność ich pracy oraz zyski swojej firmy.
6) Oceny pracowników - porównuje się wyniki danego pracownika z normami lub celami określonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska;
7) Motywowanie - motywowanie do pracy polega na wytworzeniu pewnego układu sił, które skłonią pracownika do zachowania się w wymagany przez pracodawcę sposób. Jest to więc proces świadomego i celowego oddziaływania na pracowników poprzez dostarczanie środków i możliwości spełnienia ich oczekiwań w taki sposób, aby obie strony (pracodawca i pracownik) odniosły korzyści.

Przesunięcia – awans, przesunięcia w poziomie, degradacja.

W zarządzaniu zasobami ludzkimi mamy nastawienie na klienta, współpracę w relacjach przełożony-pracownik, zintegrowane sterowanie funkcjami.

DWA SPOSOBY PODEJŚCIA DO PRACOWNIKA:
a) Podejście twarde:
Ma charakter ekonomiczny, kalkulacyjny i ilościowy - pracownik traktowany jest tu jako typowy zasób materialny, który powinien przynieść efekty odpowiednio wyższe od nakładów;
Podejście to jest niezbędne, aby organizacja mogła osiągać zamierzone wyniki.
b) Podejście miękkie:
Zwraca uwagę na człowieka i stawia na komunikację, motywację i przywództwo szukając metod zwiększenia zaangażowania pracowników

Kopiuję bezpośrednio z Worda, więc wygląda to jak wygląda Wesoly

Chętnie zobaczyłabym natomiast odpowiedź na pytanie 25 (metody szacowania średniej), szczególnie przykłady zastosowania tych metod...

ak_ania

pyt 25.metody szacowania średniej
Estymacja punktowa – grupa metod statystycznych, służąca do punktowego oszacowania wartości szukanego parametru rozkładu, np. średniej. Punktowe oszacowanie oznacza tutaj, że uzyskujemy konkretną wartość liczbową, nie zaś przedział liczbowy, jak dzieje się to w przypadku estymacji przedziałowej. Metody estymacji punktowej sprowadzają się do wyznaczenia odpowiednią metodą estymatora szacowanego parametru.
Estymacja przedziałowa to grupa metod statystycznych służących do oszacowania parametrów rozkładu zmiennej losowej w populacji generalnej. Wynikiem oszacowania nie jest tutaj ocena punktowa, tak jak w przypadku metod estymacji punktowej. W metodach estymacji przedziałowej oceną parametru nie jest konkretna wartość, ale pewien przedział, do którego z określonym prawdopodobieństwem należy szacowana wartość parametru. Podstawowym pojęciem estymacji przedziałowej jest przedział ufności.

rzempol

Mógłby ktoś wrzucić opracowane pytanie 26?
Dziękuję Mruga

JustysM